Логотип
К а ф е д р а   у п р а в л е н и я
 т р у д о м  и  п е р с о н а л о м
Линия
Российского  государственного  университета
нефти  и  газа  имени  И.М.Губкина


 (095) 135-75-66 ,   930-92-65       Гостевая  книга       on - line          Переход на главную страницу          Почта

О кафедре Цель кафедры Состав кафедры Учеба Наука Аспирантура Магистратура Повышение квалификации Юмор Связь с предприятиями Наши выпускники Труды и публикации Литература методическая Спонсоры Мы поздравляем Охота за головами Карта сайта Схема проезда  

 Рисунок труды и публикации

И. Ф. Симонова,    Н.М. Зазовская
Стратегические аспекты управления персоналом

Рекомендовано в качестве учебного пособия
для студентов факультета экономики и управления

(Под редакцией проф.Симонова И.Ф., Пестовой Е.И.)

Обложка книги Стратегические аспекты управления персоналом

Содержание

Глава 1. Методология и научные концепции стратегического управления

1.1.    Стратегическое управление как функция и метод управления системой.
1.2.    Сущность и назначение стратегического планирования как элемента
           стратегического управления.
1.3.     Исследование внешней среды опыта стратегического планирования на
           примере деятельности зарубежных предприятий

Глава 2. Стратегические вопросы управления человеческими ресурсами (ЧР)

2.1.    Развитие управление персоналом
2.2.    Специфические изменения
2.3.    Изменяющаяся роль управления человеческими ресурсами и персоналом
2.4.    Роль управления человеческими ресурсами в стратегическом   планировании
2.5.    Стратегичекое управление человеческими ресурсами: примеры
2.6.    Аудиторские функции управления ЧР
2.7.    Философия управления ЧР
2.8.    Завоевание преданности работников

Глава 3. Стратегическое планирование ЧР

3.1.    Стратегическое планирование и отдел кадров
3.2.    Определение составляющих стратегического планирования
3.3.    Проведение внутреннего анализа
3.4.    Проведение внешнего анализа
3.5.    Определение видения цели организации
3.6.    Определение основных задач
3.7.    Разработка плана действий
3.8.    Оценка выполнения

Глава 4. Международные проблемы в управлении человеческими ресурсами:

4.1.    Отбор для многонационального управления
4.2.    Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте

Глава 5. Практикум по стратегическому планированию.

Заключение.



Глава 1. МЕТОДОЛОГИЯ И НАУЧНЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Стратегическое управление как функция и метод управления системой

      Изучение стратегического поведения, позволяющего любой системе выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко активизировалось в последние десятилетия. Все компании в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию системы к быстро меняющейся окружающей среде.
      Однако единой для всех компаний стратегии не существует, как и не существует единого универсального стратегического управления.
Каждая фирма, организация, в общем смысле, система индивидуальна, поэтому сложен и уникален процесс выбора стратегических альтернатив.
     В современном международном менеджменте категория "стратегическое управление" не нова, однако как область управленческой деятельности стратегическое управление было признано в 60-70х годах, и первым его предназначением было выделение управления на высшем уровне в особую прерогативу.
     Разработка идей стратегического управления первоначально нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger, 1971, Ansoff, 1972, Schendel and Hatten, 1972, Irwin, 1974, и др..
Приведем несколько конструктивных определений стратегического управления.
     Так, Шендел и Хаттен рассматривают его "как процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно я результативно действовать организации и ее подразделениям".
      По Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением".
     Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации".
    Существует еще ряд определений стратегического управления, указывающих на те или иные аспекты, отличающие его от "обычного" управления.
    Следует определить и само понятие "стратегии". Специалисты высказывают два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первый базируется на следующем: определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.
     При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своей цели в условиях изменяющегося в конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
     Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, определим стратегическое планирование следующим образом.
    Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.
    Так как стратегическое планирование - управленческий процесс, то для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне, на стыке 60-70 годов и был введен в обиход термин "стратегическое управление ".
    Далее представим развернутое определение стратегического управления (СУ) (табл. 1.1.) и сравнение этого управления с преимущественно оперативным управлением (ОУ). Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.


       Таблица 1.1.
    Развернутое определение стратегического управления.

Ключевые характеристики управления
Оперативное управление
Стратегическое управление

1. Миссия,

предназначения

Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения доходов от их реализации.
Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением
2.Преимущественная концентрация внимания менеджмента
Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов
Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
3. Учет фактора времени
Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу
Ориентация на долгосрочную перспективу
4. Основные факторы построения системы управления
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология
Люди, системы информационного обеспечения, рынок
5. Управление персоналом
Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций
Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия
6. Оценка эффективности
Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала
Эффективность деятельности и управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения

     Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование.
     Во-первых - стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего.
     Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса менеджмента.
    В-третьих, требуются огромные усилия и большие затрата времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
    В-четвертых, резко усиливаются негативные последствие ошибок стратегического управления.
    В-пятых, при осуществлении стратегического управлении основной упор делается на стратегическое планирование важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.
    Программа реализации стратегии является критическим процессом, так как именно она в случае успешного осуществления приводит к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что: либо неверно был проведен анализ и сделан неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. Особенно это относится к использованию трудового потенциала.
    Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.
    Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий.
    Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело программу реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.
    Так как высшее руководство должно вести фирму к достижению целей посредством соответствующей программы реализации стратегии, то его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
    Первый этап - углубленное изучение высшим руководством состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
   - окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а так же в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий;
   - более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников процесс реализации стратегий.
     Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а так же по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляютса специальные программы, выполнение которых должно способствовать развития ресурсов.
    Третьим этапом высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо вносятся соответствующие изменения в организационное структуру фирмы.
    Четвертый этап состоит в проведении высшим руководством необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для успешного проведения изменения высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.
    Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр программы осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

  1.2. Сущность и назначение стратегического планирования как элемента стратегического управления
    Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того чтобы помочь организации достичь своих целей.
    Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
   К задачам стратегического планирования относятся:
   1. Обеспечить рациональное распределение и использование ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
   2. Обеспечить эффективное внедрение нововведений и изменений в организации производства; осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.
   3. Обеспечить быструю адаптацию к внешней среде в соответствии с требованиями рынка. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
   4.Обеспечить внутреннюю координацию, которая включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
   Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство генерала". Это слово имеет военное происхождение. Именно strategos позволило Александру Македонскому
завоевать мир.
   Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей.
   Модель стратегического планирования, самого процесса планирования, можно представить как совокупность наиболее существенных управленческих функций, посредством которых планы преобразуются в действие.
   Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
    Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида (рис 1.1.).
    Стратегический план должен обосновываться обширными, исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
    Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия (услуги).

Рисунок

    Рис. 1.1 Содержание схема процесса стратегического планирования       Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными (рис. 1.2.).
    Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решений. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнять наиболее подходящие пути действия. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решении. Планирование, поскольку оно служит для формулированных целей, помогает создать единство обшей цели внутри организации

. Формулировение миссий и целей


    Формулирование стратегического плана представляет coбой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства.

Рисунок
Рис. 1.2. Формулирование миссии и целей.

      Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.
Миссия - основная, общая цель организаци.
     
Основная, общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для установления этой миссии.
      Значение соотвествующей миссии трудно преувеличить. Выработанные на ее основе цепи служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятая управленческих решений.
      Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие преуспевающие организации, как "Ай Би ЭМ", "Истмен Кодак", Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели.
     Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
      Миссия организации должна исходить не из внутренних задач организации (например, увеличение прибыли), а из высшей среды. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить".
     Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающей значение прибыли, определил миссию компании "Форд" как представление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что если это кто-то делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.
      Миссия некоммерческих организаций должна бить ориентирована на клиентов и сотрудников этих организаций. Больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медсестер и местное сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность.
      Миссия малых предприятий должна быть проще и конкретнее, ибо опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. Например, компания "Эм энд Эм Продактс" является одной из наиболее преуспевающих в США, принадлежащей афроамериканцам. Руководители не решились выбрать в качестве миссии стремление стать крупнейшей в мире косметической фирмой, наоборот, они предпочли скромно работать для определенной этнической группы.
     Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
    Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая таким образом свои цели, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Легче будет определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.
    Во-вторых, должна иметь место ориентации целей во времени, наличие конкретного горизонта прогнозирования. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочные цели имеют горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
     В-третьих, цель должна быть достижимой - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.
     В-четвертых, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.
     После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.
     Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
     Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время на составление плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить угрозы в любые выгодные возможности.
     С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
     1. Где сейчас находится организация?
     2. Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?
     3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась в то положение?

Факторы внешней среды.
    Угрозы и возможности, с которыми сталкиваете организация, обычно можно выделить в семь областей, или факторов

Рисунок

      Экономические факторы: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность денежной единицы, налоговая ставка.
     Политические факторы: нормативные документы местных органов, властей штата, изменение политики региона, страны в области налогов, кредитов, ставок, контрактов на производство продукции.
     Рыночные факторы: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.
     Технологические факторы: изменение и развитие научно-технического прогресса.
    Экологические факторы: связанные с защитой окружающей среды.
    Социальные факторы: уровень занятости, уровень безработицы, чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджера, движение в защиту интересов потребителя.
   Факторы конкуренции: в анализе конкурентов должно присутствовать четыре элемента: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии конкурента; обзор предпосылок в отношении конкурентов; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента.
   Международные факторы: легкость доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса, политические решения в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
   Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспротивиться внешним возможностям, а также выявление слабых внутренних сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
   Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
   Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных слабых сторон.
   С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.
   Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа исследования.
1. Доля рынка и конкурентоспособность.
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.
3. Рыночная демографическая статистика.
4. Рыночные исследования и разработки.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
7. Прибыли.
    Финансы (бухгалтерский учет). Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости в организации, а так относительное положение организации в сравнении с конкурентами.
    Операции. Весьма важным для длительного выживая фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством). Необходимы ответы на некоторые ключевые вопросы:
- Можем ли мы производить товары и услуги по более низкой цене, чем конкуренты?
- Какой доступ мы имеем к новым материалам?
- Является ли наше оборудование современным?
- Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям
спроса?
-Несколько эффективно мы спланировали и спроектировали
процесс производства? Может ли он быть улучшен?
    Человеческие ресурсы. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
   Культура и образ корпорации. Атмосфера или климат организации называется культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Имидж корпорации относится к тому впечатлению, которое создается с помощью ее сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.
   После проведения внутреннего обследования руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, и те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.
   После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.
   Перед организацией стоят четыре основные управленческие стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а так же сочетание этих трех стратегий.
1. Ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация с основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
3. Сокращение. Эту альтернативу реже всего выбирают руководители, и часто ее называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
-ликвидация. Наиболее радикальный вариант сокращения. Полная распродажа материальных запасов и активов организации;
- отсечение лишнего. Отделение от себя некоторых подразделений или видов деятельности;
- сокращение и переориентация.
   К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
4. Сочетание. Представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий. Стратегии сочетания будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

                   Выбор стратегии
   Необходимо выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
    На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
    * Риск. Он является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
    * Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
   *Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при в выборе конкретной стратегической альтернативы.
   *Фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.
   Стратегическое планирование является основой хозяйственного руководства государственным предприятием и в нашей стране. В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство всегда оформляет планы в письменном виде. В качестве основы предприятие использует контрольные цифры, государственные заказы, долговременные экономически нормативы и лимиты, а также прямые заказы потребителей и органов материально-технического снабжения.

Содержание стратегического плана
   Стратегический план, составляемый на предприятии, должен содержать следующую информацию:
- производство продукции;
- техническое развитие;
- производственные ресурсы (величина и эффективность использования);
- изменение влияния на экологию;
- изменение и решение социальных проблем;

Разделы стратегического плана
   План экономического и социального развития предприятия
включает следующие разделы:
1. План производства и реализации продукции.
2. План технического развития и организации производства.
3. План по труду и заработной плате.
4. План материально-технического обеспечения.
5. План по издержкам производства.
6. План по прибыли и рентабельности производства.
7. Финансовый план.
8. План по охране окружающей среды.
9. План социального развития.
10.Сводка основных технико-экономических показателей.
    Некоторые организации, конечно, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.
    Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для opганизации.
    Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок; дает основу для принятия решений; способствует снижению риска при принятии решения; помогает создавать единство общей цели внутри организации.
    По этим причинам становится ясно, чтo изучение всех вопросов, связанных со стратегическим планированием, может стать залогом успеха организации, ее процветанием и выживанием в наше очень сложное, противоречивое и жестокое время.

Формулирование миссии и целей
   Одной из основных функций управления и планирования является целеполагание, т.е. определение системы целей, стоящих перед организацией в разные периоды времени, из ранжирование и определение главной из них, которой определяется ее развитие в соответствии с назначением данной организации.
   Эта основная, общая цель является миссией организации, причиной ее существования. Она отражает назначение организации и цель ее развития. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
    Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии, организации должна отражать задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий; взаимоотношений с внешней средой, культуру организации и другие.
    В качестве главной цели фирмы (миссии) могут использоваться следующие понятия:
   - завоевание или расширение рынков сбыта путем увеличения производства продукции, повышения ее качества, производства более дешевой продукции;
   - обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на рынках сбыта;
   - повышение деловой активности фирмы;
   - обеспечение производства продукции повышенного качества по более низким ценам, чем у конкурентов;
   - создание образа корпорации;
   - решение социальных проблем;
   -решение экологических проблем и другие.
    В любом случае миссия лежит вне организации. Это доказывается как опытом работы западных фирм, так и теорией систем. Из теории систем известно, что главный критерий развития данной системы является целью системы более высокого порядка.
    Принимать в качестве главной цели увеличение прибыли неправомерно, так как рост прибыли является внутренней задачей. В процессе реализации такого плана может быть, что прибыль, получаемая с единицы продукции, будет увеличена, но при этом может быть потеряна часть рынка, а, следовательно, уменьшена общая прибыль. Поскольку организация является открытой системой, она может эффективно функционировать только, если удовлетворяет какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель, организации.
    При выработке исходной цели (миссии) необходимо учесть интересы заинтересованных лиц и организаций. Имеются в виду акционеры (рост прибылей и дивидендов), сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворение работой), правительственные учреждения (политика цен, защита окружающей среды), местные органы управления (интересы жителей данного региона), организации, защищающие интересы потребителей и т. д.
    Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. "Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента ". Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно так же получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих "клиентов", она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности. Ниже представлена формулировка миссии одного из крупнейших финансовых учреждений юго-востока США, полностью удовлетворяющая выше изложенным требованиям.
Формулировка миссии компании "Сан Бэкс". Миссия компании "Сан Бэкс" заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживающих компаний, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.
   Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства. Ценности формируются опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое люди придают вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Шесть ценностных ориентаций, которые, по мнению американских ученых и исследователей, оказывают воздействие на принятие управленческих решений и определяют специфические типы целевых предпочтений, представлены в табл. 1.2.


        Таблица 1.2.
Ценностные ориентации, воздействующие на принятие управленческих решений

Ценностные ориентации Категория ценностей Типы предпочитаемых организациями целей
Теоретическое Истина
Знания 
 Рациональное
мышление
Долгосрочные исследования и разработки
Экономические Практичность
Полезность
Накопление богатства
Рост
Прибыльность
Результаты
Политические Власть
Признание
Общий обьем капитала, количество работников
Социальные Хорошие человеческие отношения
Привязанность
Отсутствие конфликта
Социальная ответственность относительно прибыльности.Косвенная конкуренция. Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические Художественная гармония
Состав
Форма и симметрия
Дизайн изделия
Качество
Привлекательность, даже с ущербом для прибыли

    Внешнее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации.
    Миссия должна дополняться решением конкретных задач и целей разных по значению и времени: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, и разработкой планов (программ, указаний) по реализации целей.
    Например, в качестве миссии предприятия - обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на рынках сбыта.
Временные цели могут быть сформулированы следующим образом (рис. 1.3):

продолжение

 

Кафедра Управления трудом и персоналом РГУ нефти и газа им.И.М.Губкина
   117917,  Москва,  Ленинский  проспект, д.65, ауд.1130, 1131,1132, 1133.  

тел.факс:  135-75-66,  930-92-65